기업가 정신이란 무엇입니까?
기업가 정신이라는 용어는 직원이 회사 나 다른 조직 내에서 기업가처럼 행동 할 수있게하는 시스템을 말합니다. 기업가는 혁신적인 제품이나 서비스를 추구하기 위해 주도권을 행사하는 자발적이고 적극적이며 행동 지향적 인 사람들입니다. 기업가는 실패로 인해 발생하는 손실을 조직이 흡수하기 때문에 기업가와 달리 실패에는 개인 비용이 없다는 것을 알고 있습니다.
주요 테이크 아웃
- 기업가 정신은 직원이 조직 내에서 기업가처럼 행동 할 수 있도록하는 시스템으로, 기업가는 리더십 기술을 가지고 있고 상자 밖에서 생각하는 자발적이고 능동적이며 행동 지향적 인 사람들입니다. 자신의 사업을 개발하기 위해 팀의 일원으로서 배운 것.
기업가 정신 이해
기업가 정신은 직원들이 기업 기술을 사용하여 회사와 직원 모두에게 이익이되는 기업가 환경을 조성합니다. 그것은 직원들에게 조직 내에서 성장의 가능성뿐만 아니라 실험의 자유를 제공합니다.
기업가 정신은 자율성과 독립성을 조성하는 동시에 최선의 해결책을 찾으려고 노력합니다. 예를 들어, 기업가 정신은 직원이 대상 그룹 내의 회사 브랜드에 대해보다 효율적인 워크 플로 차트를 조사하고 추천하거나 회사 문화에 도움이되는 방법을 구현하도록 요구할 수 있습니다.
고용주가 이러한 직원을 인식하는 것이 중요합니다. 기업가 정신을 장려하지 않거나 기업가 정신을 나타내는 직원을 인정하는 것은 브랜드 나 회사에 해로울 수 있습니다. 기업가 정신을 장려하는 고용주는 부서 또는 회사 전체의 성공으로 이어지기 때문에 이익을 얻을 수 있습니다. 이러한 직원을 유지하면 혁신과 성장으로 이어질 수 있습니다. 이를 홍보하지 않는 회사는 다른 회사에 대한 기업가를 잃을 수도 있고 스스로 일할 수도 있습니다.
기업가를 식별하는 것이 때로는 어려울 수 있습니다. 이 직원들은 일반적으로 야심적이고 목표 지향적 인 자발적인 직원입니다. 그들은 종종 스스로 문제를 해결할 수 있으며 프로세스 개선으로 이어지는 아이디어를 제시합니다. 또한 기업가는 여러 가지 작업 (자신이 편안하지 않을 수도있는 작업)을 가정하여 특정 위험을 감수하고 새로운 도전을 찾을 수 있습니다.
기업가는 회사의 자원을 사용하는 반면, 기업가는 자신의 자원을 사용합니다.
특별 고려 사항
기업가 정신은 기업가 정신을 향한 한 걸음입니다. 기업가는 기업가의 위험없이 비즈니스의 맥락에서 기존 상품과 서비스를 향상시키기 위해 창의성을 개발하고 사용할 수 있습니다. 이러한 기술을 팀의 일부로 사용하면 기업가는 이론을 테스트하고 문제를 해결하는 데 가장 효과적인 방법을 결정할 수 있습니다.
기업가들은 그들이 조직의 팀의 일환으로 배운 내용을 사용하여 자신의 회사를 만들고 다른 조직이 아이디어를 통해 이익을 얻는 것이 아니라 노력의 이점을 얻을 수 있습니다.
기업가의 유형
문제를 해결할 때 모든 연령대의 직원을 포함시킴으로써 다양한 답변이 제안되고보다 효율적인 방식으로 결의안이 결정되어 조직의 모든 사람에게 도움이됩니다. 밀레니엄 세대의 대다수는 복강 스타일의 업무를 수용하고 있습니다. 그들은 일할 때 의미, 창의성 및 자율성을 원합니다. 밀레 니얼 세대는 회사 성장에 도움이되는 자체 프로젝트 개발을 원합니다.
기업가의 특성
기업가는 생산성 향상 또는 비용 절감과 같은 특정 문제를 해결할 수 있습니다. 이를 위해서는 과제에 직접 적용 할 수있는 높은 수준의 기술 (즉, 리더십 기술 및 상자 밖 사고)이 필요합니다. 기업가는 또한 증가 된 상품과 서비스를 통해 시장에 더 나은 서비스를 제공하기 위해 위험을 감수하고 비즈니스 내 혁신을 주도합니다.
성공적인 창업가는 원하는 결과를 얻을 때까지 자신의 아이디어를 테스트하는 동안 불편 함을 느낀다. 또한 시장 트렌드를 해석하고 경쟁 우위를 유지하기 위해 회사가 어떻게 진화해야하는지 시각화 할 수 있습니다. 기업가는 회사의 백본이며 조직의 미래를 이끌어내는 원동력입니다.
기업가 정신의 예
Nokia Technologies의 사장 인 Ramzi Haidamus는 회사와의 이니셔티브로 인해 종종 기업가로 간주됩니다. 그는 2014 년에 일을 시작한 후 3 개월 이내에 개별 사무실을 없애기로 결정했습니다. 열린 사무실이 더 많은 아이디어를 공유하고 조직에 더 큰 가치를 부여했다고 믿었습니다. Haidamus는 당시 시장에서 어떤 기술이 성공할 가능성이 가장 큰지 결정하기 위해 100 명 이상의 엔지니어를 개별적으로 인터뷰했습니다.
