인수 합병 (M & A)의 이점은 다음과 같습니다.
- 제품 및 서비스 제공의 다양 화 플랜트 용량 증가 시장 점유율 확대 운영 전문 지식 및 연구 개발 (R & D) 활용 재무 위험 감소
합병이 잘 진행되면 투자자들은 시너지 효과가 실현 될 것으로 예상하여 비용 절감 및 / 또는 새로운 기업의 수익 증대를 기대할 수 있습니다.
그러나 간혹 거래가 완료된 후 임원들은 주요 걸림돌에 직면하게됩니다. 문화적 충돌과 잔디 전쟁은 통합 후 계획이 제대로 실행되지 못하게 할 수 있습니다. 다양한 시스템과 프로세스, 회사 브랜드의 희석, 시너지에 대한 과대 평가 및 대상 회사의 비즈니스에 대한 이해 부족이 모두 발생할 수 있으며, 이는 주주 가치를 파괴하고 거래 후 회사의 주가를 낮추는 것입니다. 이 기사는 최근 역사에서 파열 된 거래의 몇 가지 예를 제시합니다. (기업 구조 조정이 무엇인지, 왜 기업이 구조 조정을 수행하는지, 왜 "합병 및 인수의 기본"에서 작동하지 않는지 알아보십시오.)
뉴욕 센트럴 및 펜실베이니아 철도
1968 년 뉴욕 센트럴 (New York Central)과 펜실베이니아 (Pennsylvania) 철도가 합병되어 펜 센트럴 (Penn Central)을 설립하여 미국에서 6 번째로 큰 회사가되었습니다. 그러나 불과 2 년 후이 회사는 파산 보호 신청을함으로써 월스트리트에 충격을 줬으며 당시 미국 역사상 가장 큰 기업 파산이었습니다.
쓰라린 산업 경쟁자였던 철도는 그 기원을 19 세기 초에서 19 세기 중반까지 거슬러 올라갑니다. 경영진은 업계의 불리한 추세에 적응하려는 다소 필사적 인 노력으로 합병을 추진했습니다. 미국 북동부 이외의 지역에서 운행되는 철도는 일반적으로 장거리화물 운송으로 안정적인 사업을 즐겼지만, 중공업 집중과 다양한 수로 운송 지점으로 인해 인구 밀도가 높은 북동부 지역은 더 다양한 수입원을 가지고있었습니다. 현지 철도는 매일 통근자, 장거리 승객, 특급화물 서비스 및 대량화물 서비스를 제공합니다. 이러한 서비스는 단거리에서 운송을 제공했으며 동북 철도에 대한 예측이 적고 위험이 높은 현금 흐름을 제공했습니다.
새로 건설 된 광로 고속도로를 이용하여 점점 더 많은 소비자와 기업들이 운전과 트럭 운송을 선호하기 시작하면서 10 년 동안 문제가 계속 커지고있었습니다. 단거리 운송에는 더 많은 인건비가 필요하기 때문에 (인건비 증가) 엄격한 정부 규제로 철도 회사의 운송 업체 및 승객에게 부과되는 요금을 조정하는 능력이 제한되어 합병 후 비용 절감이 바닥에 영향을 미치는 유일한 방법으로 보입니다. 긍정적으로 라인. 물론 서비스의 결과적인 감소는 고객 손실을 악화시킬뿐입니다.
Penn Central은 제한된 산업에서 비용 절감의 전형적인 사례를 "유일한 방법"으로 제시하지만 이것이 이것이 사망에 기여한 유일한 요인은 아닙니다. 다른 문제로는 회사의 경영진과 이사회 모두를위한 잘못된 예측과 장기 계획, 합병, 문화 충돌, 영토주의 및 회사의 다양한 프로세스와 시스템을 통합하려는 계획의 실행 불량에 대한 긍정적 인 변화에 대한 지나치게 낙관적 인 기대가있었습니다.
퀘이커 귀리
Quaker Oats는 널리 인기있는 Gatorade 음료를 성공적으로 관리했으며 Snapple의 인기있는 병에 든 차와 주스로도 같은 효과를 볼 수 있다고 생각했습니다. 1994 년 월가에서 회사가 10 억 달러를 너무 많이 지불했다는 경고에도 불구하고 회사는 17 억 달러의 구매 가격으로 Snapple을 인수했습니다. 초과 지급 외에도 경영진은 인수 합병의 기본법을 위반했습니다. 회사를 운영하는 방법을 알고 특정 부가가치 기술 세트와 전문 지식을 운영에 적용하십시오.
27 개월 만에 Quaker Oats는 Snapple을 지주 회사에 단 3 억 달러 또는 Snapple을 소유 한 매일 160 만 달러의 손실로 매각했습니다. 매각이 진행될 때 Snapple은 약 5 억 달러의 수입을 얻었으며 이는 인수 당시의 7 억 달러에서 감소했습니다.
Quaker Oats의 경영진은 슈퍼마켓 및 대형 소매 업체와의 관계를 활용할 수 있다고 생각했습니다. 그러나 Snapple의 매출 중 약 절반은 편의점, 주유소 및 관련 독립 유통 업체와 같은 소규모 채널에서 발생했습니다. 인수 경영진은 Snapple의 광고에 혼란을 겪었으며 다양한 문화는 Snapple의 비참한 마케팅 캠페인으로 전환되어 브랜드 민감도에 맞지 않는 관리자들에 의해지지를 받았습니다. Snapple의 이전 인기 제품은 고객에게 부적절한 마케팅 신호로 희석되었습니다.
이러한 도전이 퀘이커 귀리에 뒤섞이는 동안, 경쟁자 인 코카콜라 (KO)와 펩시코 (PepsiCo: PEP)는 음료 시장에서 Snapple의 입지를 굳히는 신제품 경쟁을 시작했습니다.
이상하게도, 이 플럽 거래의 긍정적 인 측면이 있습니다 (대부분의 플럽 거래에서와 같이). 인수자는 나쁜 거래로 인한 손실로 다른 곳에서 자본 이득을 상쇄 할 수있었습니다. 이 경우, Quaker Oats는 Snapple 인수로 인한 손실로 인해 이전 거래에서 지불 한 자본 이득 세금으로 2 억 5 천만 달러를 회수 할 수있었습니다. 그러나 여전히 상당 부분 파괴 된 지분 가치가 남았습니다. (개인 수준에서 자본 이득을 상쇄하는 방법을 배우려면 "미래 이익을 발견하기 위해 과거 손실을 찾아보십시오."를 읽으십시오.)
아메리카 온라인과 타임 워너
AOL Time Warner의 통합은 아마도 가장 중요한 합병 실패 일 것입니다. Warner Communications는 1990 년 Time, Inc.와 합병했습니다. 2001 년, America Online은 그 당시까지 가장 큰 사업 조합 인 1, 500 억 달러에 대대적으로 Time Warner를 인수했습니다. 두 회사의 존경받는 경영진은 대중 매체와 인터넷의 융합을 활용하려고했습니다.
그러나 메가 합병 직후 닷컴 거품이 터져 AOL 사업부의 가치가 크게 떨어졌다. 2002 년이 회사는 AOL의 영업권 상각으로 인해 연간 최대 순 손실이보고 된 990 억 달러의 놀라운 손실을보고했습니다.
이시기에 인터넷 검색 기반 광고에서 수익을 얻기위한 경쟁이 치열 해졌습니다. AOL은 회사 내 재정적 제약으로 인해 더 높은 대역폭 연결의 출현과 같은 이러한 기회와 다른 기회를 놓쳤습니다. 당시 AOL은 전화 접속 인터넷 액세스의 리더였습니다. 따라서 고속 광대역 연결이 미래의 물결이되면서 케이블 부문에서 Time Warner를 추구했습니다. 그러나 전화 접속 가입자가 줄어들면서 Time Warner는 시장 AOL이 아닌 Road Runner 인터넷 서비스 제공 업체를 고수했습니다.
통합 된 채널과 사업 단위로 인해이 회사는 대중 매체와 인터넷의 컨버전스 콘텐츠를 실행하지 않았습니다. 또한 AOL 경영진은 인터넷 부문의 노하우가 90, 000 명의 직원과 미디어 대기업을 운영하는 능력으로 전환되지 않았다는 것을 깨달았습니다. 마지막으로 Time Warner의 정치화되고 잔디를 보호하는 문화는 예상되는 시너지 효과를 훨씬 더 어렵게 만들었습니다. 2003 년, 내부 적개심과 외부 당혹감 속에서 회사는 "AOL"을 그 이름에서 떨어 뜨려 타임 워너로 알려지게되었습니다.
스프린트 및 넥스텔 커뮤니케이션
2005 년 8 월, 스프린트는 넥스텔 커뮤니케이션스의 지분을 350 억 달러에 인수했다. 이 두 회사는 AT & T (T)와 Verizon (VZ)의 뒤를 이어 세 번째로 큰 통신 제공 업체가되었습니다. 합병 이전에 Sprint는 기존 소비자 시장을 수용하여 장거리 및 로컬 전화 연결 및 무선 서비스를 제공했습니다. Nextel은 주로 전화의 누르기 및 통화 기능으로 인해 비즈니스, 인프라 직원 및 운송 및 물류 시장에서 강한 호응을 얻었습니다. 두 회사는 서로의 고객 기반을 확보함으로써 제품과 서비스를 교차 판매함으로써 성장하기를 희망했습니다.
합병 후 곧 수많은 Nextel 경영진과 중간급 관리자가 회사를 떠나 문화적 차이와 비 호환성을 언급했습니다. 스프린트는 관료적이었다. 넥스텔은 더 기업가 적이었습니다. Nextel은 고객의 관심사에 맞춰 조정되었습니다. 스프린트는 고객 서비스에서 끔찍한 명성을 얻었으며 업계에서 가장 높은 이탈률을 경험했습니다. 이러한 상용화 된 비즈니스에서 회사는이 중요한 성공 요소를 제공하지 않았으며 시장 점유율을 잃었습니다. 또한 거시 경제 침체로 인해 고객은 더 많은 비용을 기대할 수있었습니다.
문화적 문제로 인해 다양한 비즈니스 기능 간의 통합 문제가 악화되었습니다. 넥스텔 직원들은 종종 시정 조치 이행에있어 스프린트의 상류층의 승인을 얻어야했으며, 신뢰와 결의의 결여는 그러한 많은 조치가 제대로 승인되거나 집행되지 않았 음을 의미했습니다. 합병 초기에 두 회사는 별도의 본사를 유지하여 두 캠프의 경영진간에 조정이 더 어려워졌습니다.
Sprint Nextel (S) 관리자 및 직원은 운영 및 경쟁이 어려운시기에 조합 작업을 수행하려는 시도로 관심과 자원을 전환했습니다. 무선 및 인터넷 연결의 기술 역학은 두 비즈니스 간의 원활한 통합과 빠른 변화 속에서 탁월한 실행이 필요했습니다. Nextel은 Sprint와의 성공적인 결합을 위해 너무 크고 너무 달랐습니다.
스프린트는 AT & T (Cingular 인수), Verizon (VZ) 및 Apple (AAPL)의 인기있는 iPhone에서 치열한 경쟁 압력을 경험했습니다. 운영으로 인한 현금 감소와 높은 자본 지출 요구로 회사는 비용 절감 조치를 취하고 직원을 해고했습니다. 2008 년에는 영업권 손상으로 인해 300 억 달러의 일회성 비용이 발생했으며 주식에 정크 등급이 부여되었습니다. 350 억 달러의 가격표로 합병은 성과를 거두지 못했습니다.
결론
거래를 고려할 때, 두 회사의 관리자는 거래가 완료된 후 향상된 주주 가치를 실현하기위한 모든 장벽을 나열해야합니다.
- 두 조직 간의 문화적 충돌은 종종 직원들이 통합 후 계획을 실행하지 않음을 의미합니다. 시스템과 프로세스는 합병 직후 비즈니스 조합을 어렵고 종종 고통스럽게 만듭니다.
두 엔티티의 관리자는 올바르게 의사 소통하고 통합 후 이정표를 단계별로 지원해야합니다. 또한 대상 회사의 브랜딩 및 고객 기반에 맞게 조정해야합니다. 새로운 회사는 경영진이 허무하고 고객의 요구에 불 침투 한 것으로 인식되면 고객을 잃을 위험이 있습니다.
마지막으로 인수 회사의 경영진은 대상 회사에 너무 많은 비용을 지불하지 않아야합니다. 몇 달 동안 계획된 거래를해온 투자 은행가 (위원회에서 일하는 사람)와 내부 거래 챔피언은 종종 "일을 끝내기 위해"거래를 추진할 것입니다. 그들의 노력은 인정되어야하지만 거래가 궁극적으로 이해가되지 않거나 경영진이 거래의 예상 이익을 초과하는 과도한 취득 가격을 지불하는 경우 인수 그룹의 투자자들에게 공의를 표하지 않습니다.
