M & A 전략이란 무엇입니까?
소규모 비즈니스를 대규모 비즈니스로 전환하거나 비즈니스를 확장하는 것은 두 가지 방법 중 하나로 발생합니다. 회사는 제품과 서비스에 대한 수요를 육성하고 증가 시켜서 내부에서 수익과 이익을 늘리거나 다른 회사를 인수 할 수 있습니다.
주요 테이크 아웃
- M & A 전략은 회사가 다른 회사를 인수하여 시너지 효과와 규모를 달성하려고하는 전략으로, M & A 전략은 유기적 성장 전략보다 위험합니다.
첫 번째 전략은 유기적 성장으로 알려져 있습니다. 인내심이 필요하지만 성공적으로 실행되면 큰 배당금을 지불합니다. 인수 합병 (M & A)으로 알려진 두 번째 전략에는 더 많은 위험이 수반됩니다.
M & A 전략 이해
보완적인 제품, 서비스 및 미션을 가진 회사가 통합 될 때 M & A 전략은 시너지를 창출 할 수 있습니다. 그러나 M & A 전략은 또한 기업 문화가 충돌하거나 인수자가 인수 한 회사의 자산, 시스템 및 브랜드를 성공적으로 통합하지 못하는 경우 긴장과 실패를 일으킬 수 있습니다. 일부 기업 노조는 시너지를 창출하지 못해 주주 가치를 파괴합니다. 다음 4 가지 사례 연구는 합병이 어떻게 문제를 일으킬 수 있는지 보여줍니다.
M & A 전략은 시너지를 창출 할 수 있지만 문화적 충돌을 유발할 수도 있습니다.
이베이와 스카이프
Cnet에 따르면 eBay Inc. (NASDAQ: EBAY)는 2005 년에 26 억 달러에 Skype를 구매했다. Skype의 매출은 700 만 달러에 불과해 구매 가격이 매우 높았습니다. eBay의 CEO 인 Meg Whitman은 Skype가 사용자에게보다 나은 커뮤니케이션 플랫폼을 제공함으로써 경매 사이트를 개선 할 것이라고 주장함으로써 인수를 정당화했습니다. 궁극적으로 eBay의 사용자는 경매 수행에 불필요하고 구매에 대한 이론적 근거가 사라져 Skype 기술을 거부했습니다. 인수 후 2 년 후, 이베이는 주주들에게 Skype의 가치를 9 억 달러까지 적어 줄 것이라고 알렸다. 2011 년에 eBay는 Skype에 대한 더 높은 입찰자를 찾기 위해 운이 좋았습니다. Wired.com은 Skype를 Microsoft에 판매하고 14 억 달러의 이익을 실현했다고 밝혔다. eBay가 Skype 제품에 대한 고객의 요구를 잘못 계산하여 eBay와 Skype 합병이 실패했지만 다른 M & A 거래는 완전히 다른 이유로 실패했습니다.
다임러 벤츠와 크라이슬러
1998 년 독일 자동차 회사 인 Daimler AG (OTC: DDAIY)는 당시 Daimler-Benz로 알려졌으며 미국 자동차 회사 인 크라이슬러는 합병하여 대서양 횡단 자동차 회사를 설립했습니다. 많은 옵저버들은 합병에 찬사를 보냈다. 이는 자동차 시장의 다른 영역에 초점을 맞추고 다른 지역에서 운영되는 두 회사를 합병했기 때문이다. 그러나이 합병에 대한 재무 및 제품 시너지 효과는 합병으로 인한 문화적 갈등과 비교하여 곧 사라졌습니다. 크라이슬러는 느슨하고 기업가 적 문화를 가지고 있었지만 다임러-벤츠는 사업에 대한 체계적이고 계층적인 접근 방식을 가지고있었습니다. 분석가들은 회사의 독일 관리자와 미국 관리자 사이의 충돌을 지적했습니다. 결국 Daimler가 2009 년 크라이슬러의 나머지 19.9 % 지분을 매각했을 때 합병은 해산되었습니다.
뱅크 오브 아메리카와 메릴린치
Bank of America Corporation (NYSE: BAC)과 Merrill Lynch는 단일 법인으로 남아 있지만 2008 년 합병은 초기에 심각한 문제에 직면했습니다. 두 회사는 자산을 통합하고 주요 임원 발표를하는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 합병이 발표 된 지 몇 달이 지났지 만 두 회사는 여전히 투자 은행과 같은 회사 내에서 어떤 임원이 회사 내에서 핵심 그룹을 운영 할 것인지, 두 회사의 관리 모델 중 어느 것이 지배적인지를 결정하지 않았습니다. 이 불확실성으로 인한 불확실성으로 인해 많은 Merrill Lynch 은행가들이 합병 후 몇 달 안에 회사를 떠나게되었습니다. 결국, 이러한 출발은 합병에 대한 근거를 파괴했다. 이 합병은 주요 의사 결정이 회사의 이해 관계자에게 전달되지 않아 M & A 전략을 실패로 이끌 수있는 방법을 보여줍니다.
$ 3.9 조
Statista.com의 최신 데이터에 따르면 2018 년의 글로벌 M & A 거래 가치.
볼보와 르노
1993 년 Volvo (OTC: VOLVY)와 Renault SA (OTC: RNLSY)의 합병 시도는 양 당사자가 처음부터 소유권 구조를 다루지 못했기 때문에 문제가 발생했습니다. 다임러와 크라이슬러 합병과 달리이 자동차 거래에는 경영진과 문화적 충돌이 없었습니다. 대신, 두 회사는 합작 투자 파트너로서의 관계를 시작하여 서로에게 적응할 수있었습니다. 이 합병으로 회사는 50 억 달러를 절약 할 수있을 것으로 예상되었습니다. 그러나 두 회사는 투자자 소유 기업과 정부 소유 기업의 결합 문제를 고려하지 못했습니다. 합병은 볼보 주주들과 합병 된 회사의 지분 35 %를 남긴 반면 프랑스 정부는 나머지 지분을 통제했을 것이다. 많은 분석가들은 볼보와 스웨덴 사람들의 주주들이 자사의 소중한 회사 중 하나를 프랑스 정부에 팔 수 없다는 것을 믿었습니다.
