스타 벅스의 CEO 하워드 슐츠는 스타 벅스 브랜드와 문화에 대한 통제력을 유지하기 위해 프랜차이즈에 오랫동안 저항 해 왔으며, 스타 벅스 직원과 투자자들에게 잘 서비스를 제공했습니다. 하워드 슐츠가 2008 년 CEO로 복귀 한 이후 스타 벅스 주가는 S & P 500 지수보다 약 7 배나 높은 성과를 보였으며, 그 이후 S & P 500의 108 %에 비해 664 %가 증가했습니다.
프랜차이즈없이 스타 벅스가 자라는 방법
오늘날 많은 대기업은 프랜차이징에 의존하여 상당한 자본 투자없이 비즈니스를 빠르게 성장시킵니다. 일반적인 프랜차이즈 계약에서 한 당사자 (프랜차이즈)는 비즈니스 (프랜차이저)의 독점 지식, 프로세스 및 상표에 대한 액세스 권한을 얻기 위해 일정 금액의 돈을 투자합니다. 또한이 관계는 프랜차이즈가 제품을 판매하거나 사업체 이름으로 서비스를 제공 할 수있게합니다.
주요 테이크 아웃
- 프랜차이즈는 프랜차이즈가 프랜차이저 이름으로 제품이나 서비스를 판매 할 수 있도록하는 비즈니스 계약입니다. 프랜차이즈가 아닌 회사 소유로 남아있는 제품 및 고객 서비스 측면에서, 스타 벅스는 유럽에 일부 프랜차이즈를 보유하고 있으며 호텔, 쇼핑몰 및 백화점과 같은 대기업 내에서 상점의 라이센스를 허용합니다.
전 세계 판매량 기준으로 맥도날드는 세계에서 가장 큰 프랜차이즈입니다. KFC, Ace Hardware 및 Burger King은 프랜차이즈 모델을 사용하여 매장 수를 늘리는 대기업의 다른 예입니다.
스타 벅스는 프랜차이징없이 빠른 성장을 달성했습니다. 2018 년 말 미국에 14, 600 개의 매장이 있으며 Dunkin Donuts의 8, 500 개의 매장과 비교됩니다. Starbucks를 미국에서 회사 소유 체인으로 유지함으로써 미국 매장 전체에서 높은 수준의 연속성을 제공 할 수있었습니다.
1997 년에 출판 된 Schultz의 저서 " Pour Your Heart Into It "에서 프랜차이즈는 회사와 고객 사이의 연결을 방해 할 뿐이라고 썼습니다. 문화는 바리 스타가“회사의 비전과 가치 시스템을 이해하는 고객에게 큰 판매 지점이며, 다른 직원이 스타 벅스 커피를 제공하는 경우는 거의 없다”고 말했다.
적은 자본으로 빠른 확장을 가능하게하는 프랜차이즈가 항상 좋은 것은 아닙니다. 즉, 급격한 성장은 때때로 회사를 상대로 작용할 수 있습니다. 이것은 Schultz가 떠난 후 2000 년대 초에 Starbucks에 일어났습니다. 2008 년에는 커피 공급 업체가 과도하게 확장되어 어려움을 겪어 CEO로 돌아 왔습니다. 이 회사는 너무 빠르게 확장을 시도하여 Schultz는 매장 성장을 억제하고 고객 서비스에 더 큰 초점을 맞췄습니다.
슐츠는 수년에 걸쳐 프랜차이징의 이점에 의존하지 않고 회사를 계속 성장시킬 몇 가지 결정을 내 렸습니다. 여기에는 커피 품질 및 프로세스 제어에 대한 끊임없는 초점과 직원에게 영감을주기위한 욕구가 포함됩니다.
슐츠의 혁신과 영감을주는 능력
Schultz는 지속적으로 Starbucks 제품 및 직원 표준을 재투자하고 확장했습니다. 그는 또한 회사가 고객에게 보상 카드 및 모바일 결제 옵션과 같은 혁신적인 로열티 인센티브를 제공하도록 보장했습니다. Schultz의 초점은 신속하지만 일관된 품질의 커피를 제공하는 데있었습니다.
Schultz는 프랜차이즈를 피함으로써 커피 품질에 대한 통제력을 유지할 수있었습니다. 즉, 프리미엄 커피 원두를 보유하고 특정 로스팅 프로세스를 유지하는 것이 수익성을 달성하는 데 중점을 두었습니다. 로스팅 프로세스에는 로스터를위한 특정 교육, 커피 원두 농부와의 장기적인 관계 및 전체 공급망 제어가 포함됩니다.
Starbucks는 또한 상점을 클러스터링 할 수 있었으며, 미국에서 프랜차이즈를하면 문제가 될 것입니다. 트래픽이 많은 지역에 많은 상점을 배치하면 브랜드 인지도를 높이는 동시에 서비스 속도를 유지할 수 있습니다. 각 프랜차이즈가 독점 영역 또는 지리적 영역에 대한 권리를 보장하므로 프랜차이즈에서는 일반적으로 불가능합니다.
직원 — 지속 가능한 경쟁 우위
프랜차이즈를하지 않기로 한 결정 덕분에 스타 벅스가 개발 한 가장 큰 경쟁 우위는 회사의 직원입니다. 바리 스타는 제품 배송 속도에 중점을 두면서 고객과 의미있는 대화를 할 수 있도록 특별히 훈련되었습니다. 직원들은 또한 커피에 대한 전문 지식을 개발합니다.
Schultz는 2003 년 기업가 잡지와의 인터뷰에서“스타 벅스 경험과 사람들의 상호 작용이 브랜드의 성공을 결정하게 될 것이라고 믿었습니다. 그리고 이러한 보편적 가치를 얻는 가장 좋은 방법은 Schultz는 다음과 같이 덧붙였습니다.“회사 소유 매장을 중심으로 구축 한 다음 모든 직원에게 재고 옵션을 제공했습니다.”Schultz는 다음과 같이 덧붙였습니다."
14, 600
2018 년 말 미국의 스타 벅스 수는 미국 맥도날드의 수보다 많습니다.
슐츠는 직원들에게 높은 가치를 부여하고 스톡 옵션과 보조금을 제공합니다. 이 회사는 또한 아르바이트 직원에게도 건강상의 이점을 제공합니다. 이 모든 것이 회사의 이직률을 낮추는 데 도움이되어 Schultz와 Starbucks는 교육 및 채용 비용을 절약 할 수 있습니다.
회사에서 프리미엄 커피를 판매하여 스타 벅스를 복사 할 수는 있지만 직원의 입력과 응집력을 복제하는 것은 불가능합니다. 한편 Schultz는 직원과의 투명성을 유지하면서 프랜차이즈 매장에서는 불가능했던 확장 노력과 재무 정보를 공유했습니다.
그러나 스타 벅스는 가맹점을 가지고있다
스타 벅스는 과거에 프랜차이즈를 해왔지만 매우 제한적입니다. 이 회사는 2013 년 2 월 유럽에서 프랜차이즈를 시작하여 경영진이 거의 경험하지 못한 대륙에 가맹점 소유의 상점을 개설했습니다. 2019 년 4 월 기준으로 스타 벅스는 추가 프랜차이즈를 개설하지 않을 것이라고 밝혔다. 유동성 자산의 파운드와 5 년 동안 20 개 이상의 상점을 열 수있는 능력.
이 회사는 프랜차이즈 모델을 사용하여 유럽과 아시아에서 더 확장 할 가능성이 있지만 Starbucks가 미국에서 프랜차이즈를 열 가능성은 거의 없습니다.
현재 미국 프랜차이즈 매장은 없지만 1991 년에 시작된 라이센스 매장이 있습니다. 이들은 주로 호텔, 공항, 식료품 점 및 병원에서 찾을 수있는 매장입니다.
스타 벅스 미국 매장의 약 40 %가 라이센스를 받았습니다. 프랜차이즈와 달리이 상점들은 여전히 스타 벅스에 의해 통제되고 있습니다. 회사는 위치가 교통량이 많은 곳이어야하며 일반적으로 Target 또는 Kroger와 같은 대기업이 운영합니다. 라이센스가있는 상점을 운영하는 직원은 라이센스가있는 위치의 상점 또는 소유자입니다. 여전히 대부분의 경우 라이센스 상점은 회사 소유 상점과 매우 유사하게 운영해야합니다.
프랜차이즈를하는 커피 경쟁자
스타 벅스의 주요 경쟁사 인 던킨 도넛은 프랜차이즈를합니다. 1955 년에 프랜차이징을 시작했으며 현재 12, 400 개 이상의 프랜차이즈 매장이 존재합니다. Dunkin Donuts를 개설하려면 프랜차이즈가 최소 $ 500, 000와 $ 250, 000의 유동 자산을 보유해야합니다. 더 저렴한 옵션을 위해 전 세계 900 곳에 글로리아 진 커피가 있습니다. 프랜차이즈에는 유동 자산이 $ 150, 000이고, 순 가치가 $ 350, 000 이상이어야합니다.
